苏黛问了一个问题:“总代理和分销商，会不会要求独家代理权？如果给他们独家，我们在当地就绑死了，万一他们做得不好，我们换都换不掉。”
顾经理说:“这是个风险。我们的策略是——不签独家，但给头部代理更好的返点和市场支持。比如，完成年度目标的代理，返点百分之十五。没完成的，返点只有百分之十。用市场机制驱动竞争，而不是用合同锁定。”
方程点头。“这个策略对。另外，系统集成商的培训要抓紧。天罡OS的部署和维护，比旧秩序作业系统复杂，因为客户不熟悉。我们需要培养一批经过认证的系统集成商，让他们成为天罡OS在当地的技术支持力量。”
会议进入第四个议题——竞争态势和差异化策略。
顾经理调出了一张竞争格局图，上面标注了三个主要竞争对手。
“第一个竞争对手，旧秩序作业系统。优势是生态成熟、用户习惯、应用丰富。劣势是授权费高、在低配设备上卡顿、对新兴市场的支持不够本地化。”
“第二个竞争对手，另一个开源作业系统。优势是免费、开源、有一定的开发者社区。劣势是碎片化严重、版本不统一、安全性和稳定性差、没有商业支持。”
“第三个竞争对手，某个局域性的轻量级作业系统。只在印度有一定份额，其他市场几乎没有存在感。优势是极度轻量，可以在128兆内存的设备上运行。劣势是功能单一、应用生态几乎为零、没有企业级功能。”
“天罡OS的差异化策略是——在低配设备上提供流畅体验，在企业级功能上提供完整方案，在价格上比旧秩序低百分之五十，在生态上通过二进位翻译兼容旧应用，在支持上提供SLA保障。这个组合，在当前的竞争格局中是独一无二的。”
方程问了一个问题:“旧秩序会不会为了打压我们，在新兴市场大幅降价？他们有这个实力，也有这个动机。”
顾经理说:“有这个可能。但旧秩序的降价有两个制约——第一，他们的全球定价体系是统一的，如果在新兴市场大幅降价，会引发其他市场的价格倒挂，导致渠道窜货。第二，他们的成本结构比我们高。旧秩序作业系统有庞大的研发团队和营销团队，授权费是他们主要的收入来源。降价百分之五十，他们就可能亏损。而我们的成本低，即使降价百分之七十，仍然有利润空间。”
方远补充了一句:“我们在新兴市场的定价策略，不是一味低价，而是‘价值定价’。天罡OS的价值在于——让客户在低配设备上获得流畅体验，同时节省IT支出。这个价值，客户是愿意付费的。我们的价格只要比旧秩序低百分之三十到五十，就足够有吸引力了。不需要低到亏损的程度。”
会议进行到傍晚，所有议题都讨论了一遍。方程做了总结。
“天罡OS在新兴市场的商业化评估，今天定了四个方向——第一，聚焦印尼和尼日利亚，作为首批试点市场。第二，产品本地化，六到八个月内完成语言、应用、硬件、支付四个方面的适配。第三，渠道策略，每个市场选择一到两家总代理，不签独家，用返点驱动。
“下一步——顾经理，你负责在印尼和尼日利亚各签下一家总代理，三个月内完成。马经理，你负责产品本地化的须求整理和研发排期。章宸，你负责二进位翻译层对新兴市场常见外设的兼容性测试。苏黛，你负责预算审批和资源协调。”
“六个月后，我要看到天罡OS在印尼和尼日利亚至少有五十家企业客户，一千台设备部署。这个目标有挑战，但不是不可能。”
所有人点头。
会议结束后，方程和顾经理留了下来。两人站在窗前，窗外芯谷的夜景一片宁静。
“方程，你觉得新兴市场最大的挑战是什么？”顾经理问。
方程想了想，说:“不是技术，不是产品，不是价格，而是信任。新兴市场的客户，习惯了用旧秩序的作业系统，他们觉得那是‘标准’。天罡OS对他们来说，是一个未知的东西。他们会担心——这个系统稳定吗？出了问题有人管吗？三年后还有人维护吗？”
“这种信任，不是靠GG和销售能创建的，而是靠案例和时间。所以我们的策略是——先找一批愿意吃螃蟹的客户，给他们免费试用三个月。试用满意了，再签合同。用真实案例，去说服其他客户。”
顾经理说:“这个策略可行。印尼和尼日利亚都有一些华裔企业主，他们对华夏的技术有好感，愿意尝试。我们可以先从这些华裔企业入手，做成标杆案例，再扩散到本地企业。”
方程点头。
方程的终端震动了，是陈醒发来的消息。