但是别忘了，这些效率极高的研究成果，绝大部分都是秉承了任重从主世界进货后，从原理到某些工艺都具有的情况下，研发团队按照相对确定的技术路线去做技术的复现而不是全新的创新研究！
为了尽快出成果，任重甚至尽可能从主世界搬运样品过来，如果样品的体积和重量都不是很大的情况下。
这样的方式虽然说极大的缩短了产品研发的周期，但是从根本上说，这种研究对于项目组成员的创新能力培养并没有太多的作用。
这也是任重需要将蔡司、罗罗这些顶尖的企业想方设法拉过来联合研究的原因。
在基础技术积累和正规的新产品研发经验和流程方面，这些公司才是相应领域的顶级玩家。
比如在航空发动机领域，现在的三转子涡扇发动机研究方面，哪怕是任重为东大的航空发动机研究团队提供了更加详尽的技术资料，但是在联合开发过程中，罗罗公司方面负责的部分进展要远远快于东大这边的团队！
而相对来说，任重这边对于罗罗方面提供是设计规格和一些设想，但是就这样他们的实现效率也比东大团队这边要高出很多，这个就是技术底蕴的不同。
东大方面虽然说完全复刻出来了涡扇-9这款亮剑世界当前顶级的涡扇发动机，获得了很多宝贵的工程经验，但是在研究三转子发动机过程中，这些经验还没有完全融会贯通，对于新发动机的很多创新之处的理解，比起同行来说要浅很多，要不是任重要求在对外提供资料的方面注重保守一些，详尽的资料只有东大的团队才有，对于罗罗方面的技术团队却只是提出很大的规格和设计的思路。
等于说东大这边是已经有了一台实际三转子发动机成型后几乎完整的全貌，但是罗罗这边却只是看到其中一个部分的不公正条件下，东大这边的进度都有些跟不上伙伴。
这个就是拔苗助长留下的后遗症，任重当然也很清楚这种研究方法的弊端，不过在起步阶段，他想弯道超车就必须从主世界进货一些来走捷径，对于团队的拔苗助长也顾不上了。
先有了再说怎么去做好做扎实。这种研究方式反馈到了机制方面，就可以发现特别依赖任重这边的资料提供思路和实现的技术路线，而不是研究团队自己提出来新的技术路线！
另外一个方面，现在的技术研发出来后企业化转化，接下来新一代技术和产品的研究究竟该继续放到研究中心这边，还是从研究中心转移到企业为主，创建企业新的研究中心来负责下一代产品叠代优化的事情。
目前这个界面也不是非常的清楚，因为任重方向现在也不能简单将技术研究放到企业，或者继续放到黎明研究院下面独立的研究中心，这两样都有不可避免的弊端。
放到企业去，现在的企业起步后，绝对没有黎明研究院旗下的研究中心那么强大的技术力量，势必让下一代产品的演进过程严重延长周期，甚至可能都没有演进下一代产品。
就像航空发动机这种高投入、高技术集中的产品上，重新另起炉灶创建新研究中心几乎是不可能的事情。
所以在这种产品上面，必须要依靠原来的研究中心继续开发演进下一代产品，这种模式就是企业+研发机构联合研发的模式，企业通过产品化赚取利润，将这部分利润反哺到研究中心投入到新产品的开发，这样研发同企业形成一种相互制衡的微妙局势，从机制上来说，这种研发模式是有一定的合理性的，核心的研发仍然需要放到黎明研究院旗下负责重大基础技术研究。
目前来说，绝大部分都是采用了这种模式。
但是这个模式有一定弊端，那就是产品方向也是极度依赖任重的裁决。
而不是通过企业和研究中心的协商一致就可以达成协议。
从结果来说，这种模式显然也没有方法在后任重时代还能很好实施下去。
所以任重觉得这个模式在他之后，肯定不能再这样下去了，这个模式在他之后新接任者上台必然陷入死胡同！
不是每个人都能穿梭两个世界，从不同的历史时空获得宝贵的技术资料和发展应用的经验。
所以，现在虽然说还必须保持任重一言九鼎研究课题立项的权威，但是接下来，也必须对这个机制开始进行试点改进，必须让下面研究中心的人和企业的人开始有驱动提出新研究课题。
所以在新研究课题的立项和考核方面，企业要有一定的考核权，以免研究中心懈怠，而企业中也必须有产品化应用研究的团队，在一线展开一些具体的研究工作，通过在基础技术或者基础产品上面进行微创新和微改进来输出可以销售的新产品。
特别是民用产品方面，这方面的新产品开发主导权