常严重的征兆了。

    任重恶补了一下主世界的企业管理，然后请教了不少的企业管理专家，对亮剑世界遇到的问题进行了研讨，现在任重在主世界也是一个小有名气的亿万富豪，旗下本身就有了好几家销售几亿甚至几十亿的企业，他提出来的这些问题也算顺理成章。

    不过专家们开出来的药方各不相同。

    没有万能的公式可以套用，但是核心的两点任重算是抓住了。

    第一点就是选择具有领导魅力和远见的企业家，也就是将熊熊一窝，领头羊必须要选择好。

    第二点在机制方面，观察或者考核的维度要更加全面一些，而且不能仅仅看当期的效益单纯进行评价，分红过于注重当期利益必然就会走样。

    

    第506章 新机制

    虽然说任重没有找到直接的答案，但是方向上面总算是有了一些思路。

    在他心目中，已经有了N多的成功企业绝顶高手模板，从近在咫尺的相机大佬乔治伊斯曼，到还在学习拿博士学位的杰克韦尔奇.

    每一个都是真正的传奇人物。

    任重在吸收著这些巨人的成长轨迹和管理企业成功的思想。

    接下来任重准备将这些思路在旗下的企业中开展试点。

    从根本上来说，企业高层管理的人材培养机制需要改变了。

    首先，从研究机构直接挑选人才办企业这条路子逐渐要放弃了，任重已经看到在企业经营上面，搞技术的虽然不是说绝对不能搞企业，但是大部分企业掌舵人由技术研发部门直接派遣人担任人，现在看这条路越来越行不通。

    现在的企业家要从社会层面广泛招聘和遴选，最好是通过多名种子选手培养，通过赛马机制选择出最终的领导，虽然周期有些长，少则三五年，多则可能要十来年都说不定，但是这样赛马出来的企业家可以保住一个企业发展二三十年，就像韦尔奇之于通用一样，带著通用辉煌了二十年。

    再久再难都要坚持下来，这方面，任重不准备完全靠著自己一个人，在他的心目中，已经有了一个高层人才培养的大计划，从黎明研究院层次要成立一个人才遴选委员会，从知名企业家、实战专家和高校教授等方面选出来5到7人领衔委员，下设一个办公室专门处理每一个储备人才培养的情况汇总，形成报告后上报委员会进行评判，每个岗位上面大概会有2-3个候选培养人才，通过每年对这些候选人才进行评价。

    最终在确认具备独挡一方能力条件下，会给出提升意见，给予候选人才下一个更高岗位1到3年的过渡期，如果在过渡期内完成了各项业绩目标才转为正式领导者。

    这样一个严格的机制看起来有些官僚化，但是风险小，所有提拔起来的人才都是在实际工作中间有所表现的。

    另外一个机制就是从崭露头角的其它企业高层去挖猎人才，直接将领头羊苗子从社会上成熟公司挖掘出来，直接放到重要的位置上去历练，从效率的角度来说，这种方式快速，从筛选到录用，可能半年到一年时间就可以了，但是相对来说风险很大，一方面是挖猎的人才如果领域方面不一致，不同领域企业的切换这个人才能不能适应是一个很大的问题，因为如果是同业之间，现在国内基本上没有什么企业在这个领域内可以同黎明研究院旗下的企业相提并论。

    作为技术的领导者，黎明研究院旗下企业通常都是一个领域的领头羊，绝少是跌出前三名的存在，这样一来要么是从规模更小的企业去挖猎，要么就是跨行从其它类型的企业挖猎，无论是哪一种，一方面要考虑候选者原来公司的感受，一方面就要考虑空降高层对于本公司的适应性。

    所以这个机制任重感觉风险大，在他的心目中，这个放在补充的位置上面，看看能不能把社会上一些表现突出的管理天才搜罗几个在黎明研究院旗下企业来扛起大旗。

    这是用人的方面，任重感觉通过这两个渠道，哪怕不能完全解决自己研究院旗下高层管理的所有问题，也会对不合格管理者形成巨大的外部压力，促使他们进行自我知识和能力的更新。

    而不是故步自封，变成一个简单执行程序的机械式管理者。

    在管理层面，适当引入外部力量来激发鲶鱼效应，这个方面是企业管理的根本，任重再难也要想办法走下去，而且在执行这个政策的时候，他最好是以旁观者的角色来观察这些方法的有效性，而不是亲自操刀。

    这样才能形成机制的力量而不是他个人力量的延伸。打造出来一个长效机制，在他任重隐去的时代也可以继续执行下去。

    除了用人方面，另外就是研发方面。