苏黛在笔记本上写下了研发治理框架草案的提纲。她决定从三条原则出发，参照生态合作基金评审规则的成功经验，创建一套三级研发决策体系。第一级是“年度战略级”——芯片代际定义、产线重大投资、补天工具链大版本架构，由研发治理委员会全体委员以三分之二多数票通过。第二级是“季度项目级”——具体芯片产品的版图设计冻结、产线工艺参数的批量变更、AI平台模型架构的迭代选型，由相关技术板块负责人和至少一名外部技术顾问联合审批。第三级是“月度执行级”——日常的缺陷修复、参数微调、单模块优化，由技术板块负责人独立决策，但决策记录在四十八小时内录入研发决策审计模块。
“三级决策体系的边界划分必须清淅到可以写成自动化规则。”苏黛在白板上写下每个层级的触发条件，“什么级别的技术变更触发什么层级的决策流程——这套分类标准本身要经得起审计。不能出现‘这个改动太小不需要走流程’的灰色地带。”
林薇为这套分类标准提供了一个现成的模板——天权6号质量成本管理制度草案。在那份草案中，林薇已经把芯片设计、晶圆制造、封装测试、生态运营四个板块的质量改进措施分成了“重大变更”、“一般变更”和“微调”三个等级，每一级映射不同的审批流程和测试验证要求。这套分类体系在天权4号质量改进攻坚中被证明有效——六周内将单颗成本从三十二美元压到了二十八点八美元，同时产出了一套完整的质量成本管理制度。
“质量成本管理是研发治理的一个子集。”林薇说，“把质量成本管理的三级分类逻辑扩展到全部研发决策，再添加外部顾问的表决权和决策审计的独立审查，就是研发治理框架的雏形。”
方敏从人力资源的角度追加了一条补充。她在造芯学院首届毕业生全部上岗后，跟踪了八十七名毕业生在各自岗位上的技术晋升路径。她发现一个规律：那些在入职后六个月内被赋予独立技术决策权的毕业生，成长速度比那些仍然在执行上级指令的毕业生快了将近一倍。但这个“赋能”过程完全依赖各团队负责人的个人风格——有的负责人愿意放手让新人做决策，有的则习惯把所有决策权抓在手里。
“研发治理框架不应该只复盖资源分配，还应该复盖人才培养的制度化。”方敏在会议上摊开了一份人才技术职级评定体系的初步设计，“目前未来科技内部的技术职级晋升依赖团队负责人的提名和评审委员会的面试。这套机制在过去三年运转良好，但当团队规模从几百人扩张到几千人，当造芯学院每年输送上百名毕业生，当印巴和南洋的本地化技术团队开始独立承担项目——靠提名和面试的晋升机制就撑不住了。我们需要一套标准化、可量化、与项目成果直接关联的技术职级评定体系。每一个级别的晋升条件——完成过什么级别的技术决策、主导过什么规模的项目、产出过什么可量化的技术成果——全部公开透明。”
苏黛在研发治理框架草案中添加了方敏提出的技术职级评定体系设计方案，将其列为研发治理框架的“人才维度”配套制度。她在方案中写道：“技术决策权的下放与技术人员能力的客观评定是一枚硬币的两面。没有客观的职级评定体系，决策权下放就会变成任人唯亲；没有决策权下放的实践机会，职级评定就会变成纸上谈兵。”
讨论进入具体实施时间表时，章宸提出了一个不可回避的问题。天权6号量产在即，追光设备出口签约和日内瓦设备出口审查动议的表决近在眼前，天罡生态大会后续的质询准备正在紧张进行——在所有这些高优先级事项并行推进的时刻，研发治理框架的制度设计和落地会不会成为压垮组织注意力的最后一根稻草？
“恰恰相反。”陈醒的回答简短有力，“正是因为所有这些事项都挤在同一个时间窗口里，才必须在这个时间窗口里把制度底座浇筑完成。制裁落地之后，外部环境会急剧恶化——代工信道可能被切断，技术合作可能被冻结，人员流动可能被限制。在那种极端承压的状态下，组织不能依赖任何一个人的临场指挥。它需要一套在任何人缺席的情况下都能自动运转的决策机制。这套机制不是在和平时期慢慢磨出来的——它必须在风暴到来之前完成部署。”
他给苏黛定了两个时间节点。第一，四周内完成研发治理框架草案的初稿，同步在中央研究院、追光产线、补天工具链团队和AI平台团队进行内部征求意见。第二，六周内——与日内瓦生态合作基金质询同步——完成研发治理委员会的组建和首批外部技术顾问的遴选，召开第一次研发治理委员会全体会议，审议天权6号量产阶段的资源分配方案作为第一个试点决策事项。
“天权6号量产资源分配——包括追光三期和四期的产能分