贺辉，三十五岁，华科硕士，毕业后在富康做了五年采购，后来跳槽到一家中型制造企业做采购总监，干了六年。
主导过多次供应商体系改革，有丰富的成本控制经验，简历上写着的业绩数据很漂亮。
她把简历放下，看了看时间。
两点五十八分。
门外传来轻轻的敲门声。
“请进。”
门推开，一个男人走进来。
三十五六岁的样子，身高一米七八左右，穿着深蓝色西装，白衬衫，没有打领带，看着干练但不刻板。
五官端正，眼神沉稳，不卑不亢。
他走到杜昭仪面前，微微点头。
“杜总好，我是贺辉。”
杜昭仪站起来，伸出手。
“贺先生请坐。”
贺辉握住她的手，轻轻一触即放，然后在对面坐下。
坐下后，他的目光在杜昭仪身上停留了一秒。
不是那种打量，只是下意识的观察。
眼前这个小姑娘，看着也就十八九岁，穿着一件白色t恤，胸前印着“我是老婆”四个字。
贺辉心里有点微妙。
他来之前做过功课，知道粤盛科技的老板娘很年轻，现在是运营部副总经理，采购部改革就是她一手推动的。
但知道是一回事，亲眼看到是另一回事。
这个年纪，这个打扮，坐在面试官的位置上，要面试他一个干了十一年采购的老油条。
他看着那四个字，突然有点想笑。
但他忍住了。
杜昭仪也看着他，笑了笑。
“贺先生，咱们开始？”
贺辉点点头：“好的。”
杜昭仪问：“先做个自我介绍吧。”
贺辉开始说。
从大学开始，到第一份工作，到跳槽，到做采购总监这些年，条理清晰，重点突出，时间控制在三分钟以内。
说完，他看着杜昭仪。
杜昭仪点点头，然后问了一个问题：
“贺先生在富康做了五年，当时主要负责哪类物料的采购？”
贺辉说：“主要是电子元器件，包括芯片、电阻电容、连接器这些。”
杜昭仪又问：“那时候管理多少家供应商？”
贺辉说：“高峰时期有一百二十家左右。”
杜昭仪点点头，翻了一页简历，又问：
“后来跳槽到恒远科技，做采购总监。恒远是做精密机械的，物料体系和富康完全不同。贺先生当时是怎么适应的？”
贺辉说：“用了三个月时间，把主要物料的技术参数、工艺要求、成本构成全部过了一遍。那三个月基本住在工厂，白天跟产线，晚上看资料。
杜昭仪眼睛亮了一下。
“贺先生亲自下产线？”
贺辉点点头：“采购如果不懂工艺，就只能被供应商牵着鼻子走。我习惯先搞懂自己要买的东西，再去谈价格。”
杜昭仪笑了。
这个回答，她喜欢。
她又问了一个问题：
“贺先生在恒远这六年，主导过供应商体系改革。我想了解一下，当时为什么要改？怎么改的？结果怎么样？”
贺辉沉默了一秒，然后开始说。
“当时恒远的供应商体系很乱，有三百多家供应商，其中很多是小贸易商，倒买倒卖，质量不稳定，价格还不低。我们用了两年时间，分三步走。”
“第一步，清理贸易商，要求所有物料必须从原厂或一级代理商采购。这一步得罪了不少人，但做完之后，质量投诉下降了百分之四十。”
“第二步，集成供应商，把同类物料集中到两到三家核心供应商，用规模换价格。这一步做完，采购成本平均下降了百分之十二。”
“第三步，引入技术采购，让采购人员懂技术，让技术人员参与采购。这一步最难，但做完之后，新品导入周期缩短了百分之三十。”
他说得很详细，有数据，有案例，有经验，也有教训。
杜昭仪一边听，一边在笔记本上记。
等他说完，她抬起头，看着他。
“贺先生，你觉得采购的核心是什么？”
贺辉想了想，说：
“很多人觉得采购的核心是价格，我觉得不对。采购的核心是供应链的稳定和健康。价格只是表象，稳定供应、质量可控、风险可控，这些才是根本。”
杜昭仪点点头，又问：
“那你怎么看待供应商的关系？是合作伙伴，还是博弈对手？”
贺辉说：“既是合作伙伴，也是博弈对手。好