会议室里烟雾缭绕，各车间主任、技术骨干坐满了长条桌。林凡没有坐在主位，而是站在一块新挂起来的黑板前。黑板上画着简单的流程图：原料进厂→生产过程→成品检验→出厂。
“从今天起，”林凡用粉笔敲敲黑板，“我们要成立正规的质量检验科。这不是增设一个部门那么简单，是要改变整个工厂的质量管理模式。”
铸造车间主任老陈吐了口烟：“林工，咱们现在不是有检验员吗？每个车间都有。”
“不一样。”林凡转身在黑板上写下两个词，“全数检验”和“抽样检验”。“过去我们是全数检验，每个零件都看。但大家想想，铸造车间一天出三千个铸件，检验员真正能仔细检查的有多少？”
底下有人点头。确实，检验员忙不过来时，难免走马观花。
“索科洛夫同志教了我们一套科学方法。”林凡在黑板上画出一个简单的抽样方案图，“从一批产品里随机抽取一定数量样本，根据样本的质量情况，推断整批产品的质量。这叫统计抽样检验。”
技术科的小王站起来补充：“我们算过了，如果采用科学的抽样方案，检验员可以节省40%的时间，用这些时间去分析质量问题根源，而不是疲于奔命地挑缺陷。”
这话引起了议论。节省人力是好事，但抽样靠谱吗？万一漏检怎么办？
林凡预料到会有这种担忧。他让小王搬来一箱上周生产的齿轮毛坯，总共两百个。又让三个检验员现场全数检验，记录不合格品数量。结果出来了：两百个中有十二个不合格，废品率6%。
“现在，我们试试抽样。”林凡按索科洛夫教的方法，随机抽取三十二个样本。检验员仔细检查这三十三个，发现两个不合格。根据抽样表，可以判定这批产品不合格率在可接受范围之外——与全数检验的结论一致。
“看到了吗？科学抽样不是偷懒，而是用更聪明的方法达到同样甚至更好的监控效果。”林凡扫视全场，“但这需要严格的程序，需要检验员受过专门训练。”
会议决定，质检科由林凡直接分管，下设三个组：进料检验组、过程检验组、成品检验组。小王被任命为质检科副科长——科长暂时空缺，林凡说要找个真正懂行的人。
第一步是选人。
林凡定了三条标准：第一，有三年以上一线操作经验，懂工艺；第二，初中以上文化，能学统计方法；第三，为人正直，敢于坚持原则。
公告贴出去，报名的人却不多。检验员在厂里地位尴尬——工人觉得他们是“找茬的”，干部觉得他们“只会挑毛病不创造价值”。而且质检科要考试，考工艺知识，考简单的数学统计。
最后只有十八人报名，其中八个是各车间原来的检验员。
考试那天，林凡亲自监考。考题很实际：第一题，列举铸件常见的五种缺陷并说明可能原因；第二题，一批零件共五百个，规定抽样八十个，合格判定数是多少；第三题，作为一名检验员，发现车间主任要求放行一批轻微超差的产品，你怎么办？
考卷收上来，林凡连夜批改。工艺题大家都答得不错，毕竟有经验；统计题正确率不到一半；第三题的回答五花八门，有人写“向领导汇报”，有人写“按规定办事”，也有人写“看情况”。
林凡在第二天的培训开班仪式上说：“质量检验科不是挡箭牌，也不是警察局。我们的职责是帮助车间提升质量，不是制造对立。”
他请来了厂里的数学老师，从最基础的概率讲起。十八个学员，年龄从二十出头到四十多岁，文化程度参差不齐。有人听得直挠头：“林工，我们就是检查零件，用得着这么复杂吗？”
林凡没直接回答，而是讲了个故事：“1951年援朝前线，有一批迫击炮弹引信瞎火率突然升高。当时没系统分析，只能一批批全数检查，耽误了五天时间。后来发现，问题出在一批受潮的火帽上。如果我们有进料检验记录，有生产过程数据，就能立刻追溯到问题批次，不用检查所有成品。”
他顿了顿：“耽误五天，前线可能就多牺牲几个战士。质量工作，往小了说是技术问题，往大了说是人命关天。”
教室里安静下来。
培训持续了两周。上午学理论，下午下车间实践。学员们学会了查抽样表，学会了画控制图，学会了计算工序能力指数。更重要的是，他们开始理解“预防为主”的理念——质量不是检出来的，是造出来的。
与此同时，林凡着手建立检验标准。
厂里原来的标准很粗糙：“表面光滑”“尺寸合格”“无明显缺陷”。什么叫光滑？什么叫合格？什么叫明显？全凭检验员经验。
林凡组织技术科和各车间老师傅，一起制定量化标准。他们用上了索科洛夫留下的那些精密量具：千分尺、百分表、表面粗糙度对比块。铸造车