是张伟以前就设计好的。

    有些完全是客户自创的指标。

    张伟的方案也更加的细化了，比如针对供应链副总有专门的一套指标，针对销售副总的也有一套指标。

    现在张伟的生态商城，分了三个层次，第一层是单个单个的指标。

    第二层是vp副总层，会基于副总的岗位属性有专门的指标。

    这三层构成了egb，方案生态。

    同时又新增一个维度，行业。

    供应链副总层，消费品行业的指标组合，和电子行业指标的组合肯定不同。

    消费讲究快速反应，而电子行业计划性更加重要。

    最近egb的产品‘下达’也研发也出来了。

    现在egb商城里的72个指标，绝大部分，不能给张伟自己用，因为行业不同啊，自己没有供应链、生产等。

    只有几个财务，相关的指标还可以用。

    而自己有的售前、交付，代码研发，这种岗位，生产制造业，也不在意。

    张伟打算，在egb里，要给自己创立，几个指标了，确保自己这个ceo，可以掌控‘横竖纵企业智能体’。

    之前靠手工，靠脑袋，还能记得住，最近人数突破40多后，就有点够呛了。

    攘外必先安内，现在张伟找到了，新的‘矿脉’后，按照新客群的增长模式，自己刚打造的第一版蹒跚运行的企业智能体肯定支撑不起发展了。

    必须要让内部运作的更加的高效，顺畅，而且扩展要有序，才能不至于被撑爆。

    有些公司，不是饿死的，而是被撑死的。

    张伟现在就有这种感觉了，客户来的太快，自己还没准备好，完全消化不了，就是被撑死的节奏。

    当然，首先就是扩张人力了，特别是交付，和研发。

    企业智能体的各个系统间，就是一种螺旋式上升的模式。

    之前销售是瓶颈，现在变成了交付和研发是瓶颈。

    交付研发瓶颈搞定了，可能就是后勤，或者销售又是瓶颈了。

    当开始企业智能体运作后，就是不断的循环增长。

    ceo，需要的就是确保，各个子系统的这种增长，是可持续的，健康的增长，最终实现公司的整体增长。

    张伟开始按照横竖纵企业智能体的属性，自建指标，首先完成‘上通’的搭建。

    指标1.整个团队的销售漏斗。

    指标2.整个销售的关单计划。

    指标3.售前调用情况。

    指标1.当前售前执行情况。

    指标2.下周售前计划情况。

    指标1.各项目交付阶段。

    指标2.项目交付标准成本，实际成本，计划成本。。

    指标4.内部商城，交付方法论，更新、使用数据。

    指标5.交付产生产品bug数据。

    指标1.函数商城数据，个数，引用次数。

    指标2.各产品完成进度。

    指标3.交付需求转产品需求数。

    指标4.禅道bug跟踪数据。

    指标5.产品确认交付产生的bug数。

    指标1.现金流消耗存量比。

    指标2.应收账款，项目交付阶段。

    指标3.人力资源数据。

    张伟把上通的第一版，运作指标构建好了，就马不停蹄的，开始构建自己的‘下达’的执行策略。

    o1：实现阶段性营收

    o2：打磨好销售驱动售前，驱动交付，驱动产品，驱动研发的闭环企业智能体整体运作体系。

    o1：

    o2

    o：提

    o：高质量完

    o：构建稳定、

    在往下，张伟就没再构建，由各个主管自己去分解，建立了。

    张伟这套企业智能体的，整体运作体系，建立完成后，就开始了，持续的扩张、精炼、扩张、精炼的循环过程了。

    张伟的花销，每月也上升到80万了，不过收入每月也增长到30万了，每月现金净流出50万左右。

    公司的现金流，还能支撑11个月。