就在杨厂长愁眉不展，对着安全科那份语焉不详、老生常谈的整改报告摇头叹气时，王焕勃敲响了他办公室的门。
“厂长，这是我结合国外见闻和咱们厂的实际情况，草拟的一份关于现场管理和安全生产的初步方案，请您过目。”王焕勃将一份装订整齐、字迹工整（印表机打出来的）的文档放在杨厂长桌上，封面上写着几个醒目的字——《红星轧钢厂“6S”现场管理与安全生产实施方案（草案）》。
“6S？”杨厂长疑惑地接过文档，这个名词对他而言十分陌生。他随手翻开，刚开始只是抱着看看这位“海归博士”又有什么新点子的心态，但越看，他的脸色就越严肃，腰板也不自觉地挺直了，眼神从疑惑变成惊讶，最后化为浓浓的震撼！
“整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、安全（Safety）……”杨厂长喃喃地念着这六个以“S”开头的词汇，以及下面详细到令人发指的解释、实施细则、检查标准、奖惩条例……
方案里，对车间里工具乱放、物料堆积、油污遍地、信道堵塞等司空见惯的“小事”，进行了彻底的“革命性”规定。什么“三定原则”（定点、定容、定量），什么“目视化管理”，什么“红牌作战”……每一种方法都配有简单的示意图和说明，操作性极强。更重要的是，它将“安全”作为最终目标，贯穿始终，明确指出，一个整洁、有序、纪律严明的工作环境，是安全生产最基础的保障！
“这……这简直是为我们厂量身定做的啊！”杨厂长激动地一拍桌子，“焕勃同志！你这方案太及时了！太有见地了！这六个‘S’，总结得太精辟了！”
他立刻拿起电话：“李副厂长吗？还有王书记，刘主任……马上到小会议室开会！有重要事情讨论！”
轧钢厂的厂委班子会议上，王焕勃详细讲解了他的6S方案。起初，像刘海中这样的车间主任还觉得是“花架子”、“搞形式主义”，但听着王焕勃结合贾东旭事故案例，深入浅出地分析“工具未定点放置导致绊倒”、“地面油污导致打滑”、“信道堵塞影响救援”等看似偶然实则必然的联系时，所有人都沉默了，继而陷入了深思。
李怀德敏锐地嗅到了其中的政治价值和推广潜力，立即表示全力支持。厂委书记也认为这是加强工人纪律性、提升厂容厂貌的好办法。最终，会议决定，选择第一车间和第二车间作为试点，由王焕勃牵头，成立6S推行小组，进行为期半个月的试运行。
试点推行并非一帆风顺。习惯了粗放管理的工人们怨声载道，觉得“麻烦”、“事儿多”。尤其是像易中海、刘海中这样的老师傅，觉得自己干了几十年都没事，现在要被个小年轻立规矩，面子上挂不住。
但王焕勃手段高超。他不仅说，更亲自带头干。每天提前到车间，和推行小组的年轻人一起划线、定置、清理死角。他不懂长篇大论，就用最直白的话讲道理：“工具放顺手了，找你快不快？干活快不快？地上干净了，滑倒的人少不少？信道畅通了，真出了事，救你快不快？”
同时，奖惩分明。做得好的班组，当月奖金倾斜；做得差的，公开批评，限期整改。他还搞“红牌作战”，给不合格的局域贴红牌，整改完毕才能摘牌，挂久了车间主任一起挨批。
半个月后，效果惊人！试点车间面貌焕然一新！工具摆放井井有条，地面干净无油污，物料堆放整齐划一，安全信道畅通无阻。更关键的是，这半个月里，两个试点车间的轻伤事故率为零！生产效率反
数据胜于雄辩！之前有怨言的工人也闭上了嘴。这6S，真香！
杨厂长和李怀德欣喜若狂，立刻形成详细报告，联名将6S方案及试点成果上报至工业部。报告重点突出了王焕勃的贡献。
这份报告在工业部引起了巨大震动！当时全国工业事故频发，正苦无良策。轧钢厂的6S管理就象一盏明灯！工业部领导连夜开会研讨，迅速派出工作组到红星厂实地考察。确认效果卓着后，工业部当机立断，召开全国工交系统电话会议，全面推广“6S现场管理法”，并将其内核总结为“安全第一，预防为主”，派出督导组赴各地检查落实。
一时间，“6S”风靡全国工厂，工伤事故率应声大幅下降，生产效率普遍提升。王焕勃这个名字，再次响彻工业战线，甚至传到了海子里那位关注经济建设的领导人耳中。
论功行赏的时候到了。工业部和组织部门经过慎重研究，考虑到王焕勃归国后的巨大贡献（捐