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    走出csk总部大楼，坐进轿车后座，中山隼雄把领带扯松了些。

    “大川这老家伙，看重的是你搞钱的本事。”中山隼雄靠着椅背发话。

    “他同意了，董事会里那些跟风的股东翻不起浪。”

    “搞钱只是手段，市场占有率才是壁垒。”中山拓也把手里的简报放回公文包，“他们要的是分红，我们要的是世嘉的控制权。各取所需。”

    值得注意的是，世嘉内部的权力结构在过去几年里已经完成了实质性的重塑。

    中山拓也从1985年入职世嘉，一路做到运营专务。

    在16位主机和32位主机jupiter的换代周期中，他用销量数据和爆款游戏创建了自己的基本盘。

    传统的日本企业管理轨迹里，遇到技术换代瓶颈时，掌权者往往倾向于空降外部高管。

    本田技研的入交昭一郎早前曾被视为管理研发部门的潜在人选。

    引入汽车工业的流水线管理思维模式来开发游戏，这种跨界尝试本身带有极高的试错成本。

    让外行指导内行，极易引发硬件开发与软件内容部门的割裂，再加之空降的高层和原本的下属之间一旦沟通出了偏差，甚至可能会演变成派系斗争。

    用制造业的思维去套用内容创意产业，这种路径依赖是很多老牌企业走向衰败的根源。

    不过中山拓也的强势崛起直接斩断了这种试错路线。