? 供应商d（综合文具）希望独家供货。古民坚持引入至少两家同类供应商，保持适度竞争，防止一家独大后服务或价格恶化。
经过近十天的反复沟通，古民与三家供应商（一家文印、一家礼品、一家综合文具）初步达成了合作意向，拿到了涵盖数十种常用物品的“学生会专属折扣价目表”之间，部分批量物品折扣更高。他将协议草案和价目表整理成文档，发给了王学长和李学姐审核。
新学期伊始，在第一次干部会议上，《院学生会定点采购管理办法（试行）》及首批三家定点供应商的折扣价目表正式发布。王学长宣布，由办公室（古民主要负责） 统筹协调定点采购事宜，并负责价格稽核。
“折扣权”的实质与初步效果：
“活动物资采购的折扣权”，至此被古民系统性地构建并初步掌握。这“权”不是任意支配资金的权力，而是：
1. 价格定义权：他通过谈判，为学生会常用物品设定了一个公开、透明的“基准价格”（折扣价），各部门采购需参照此标准。
2. 供应商准入审核权：新供应商要进入体系，需经过他初步接触和谈判。
3. 采购合规审核权：在报销环节，他拥有了依据“基准价格”进行稽核的正式授权。
4. 信息中枢权：所有定点采购的需求、订单、问题反馈，都会汇集到他这里。
新制度运行一个月，效果初步显现：
? 直接节省：两次小型活动的采购，比以往同等规格节省了约400元。
? 流程简化：干事们采购时不再迷茫，直接查价目表、联系对应供应商，效率提高。
? 风险降低：报销时附上价目表截图和供应商订单，财务审核一目了然，争议减少。
? 供应商响应改善：签约供应商因为有了稳定预期，服务更主动及时。
当然，也有杂音。有干事抱怨“定点那家的款式不好看”，或“急用小东西还得走流程麻烦”。古民记录了这些反馈，思考如何优化（如增加供应商选择、简化小额紧急流程）。但总体上，这套系统开始运转，并将他个人牢牢地锚定在了学生会资源网络中的一个更具价值、更专业的位置上。
“三维价值引擎”视角的复盘：
在“商业洞察日记”中，古民记录了“折扣权”项目的完整推演：
【系统构建：活动物资采购折扣权获取与制度化】
? 项目目标：将零散采购整合，为学生会系统性地降低采购成本，并在此过程中确立办公室（及自身）在资源网络中的核心节点地位。
? 关键步骤：
1. 量化现状：分析历史采购数据，暴露问题（价格混乱、力量分散）。
2. 暗访摸底：探明供应商真实折扣空间，明确谈判目标。
3. 方案设计：提出“集中议价、授权采购、价格稽核”三位一体制度。
4. 内部推销：用数据和利益（省钱、省事、降风险）说服各方，获得授权。
5. 外部谈判：运用商业谈判技巧（筹码、底线、替代方案），获取实质性折扣。
6. 落地执行：建立制度，明确权责，开始运行与迭代。
? 成果：
? 流程：建立了更规范、透明、高效的采购与报销流程。
? 个人：获得了实质性的“价格定义、供应商准入、合规审核”权，巩固了“资源专家”定位，与多家商业实体建立了正式联系。
? 对“三维引擎”的贡献：
? sc：高阶实践了供应链管理基础、商务谈判、制度设计、数据分析、跨组织沟通。是商业实战的宝贵预演。
? rc：核心突破。从“信息节点”跃升为“资源控制与规则制定节点”。与外部商业实体建立了正式、基于契约的合作关系。内部权威和信任度大幅提升。这是rc从“软性网络”向“硬性控制权”演进的关键一步。
?：间接但潜力巨大。虽然折扣节省的钱归学生会，但掌握折扣渠道和谈判能力本身，就是极具价值的“隐性资本”。未来可能衍生出更多机会（如为其他学生组织提供采购咨询服务、利用折扣网络进行低风险的微小商业试验）。同时，此经历是简历上极具说服力的“项目经验”。
? 风险与反思：
1. 廉政风险：手握折扣权，需时刻警惕任何形式的利益输送诱惑，保持绝对透