“热带风暴”和“极地冰泉”。
这两个名字，是陈秉文根据记忆中未来二三十年后畅销饮料的特点，“指导”周志远研究方向得出的初步成果。
与其说是指导，不如说是指明了方向。
一款是浓郁果香复合口味，另一款是强调清爽、略带薄荷感的解决方案。
周志远的实验报告很务实，列出了几种可能的香精组合和口感测试数据，也提到了技术难点。
比如如何让香精在含有较高维生素和牛磺酸的功能饮料体系中稳定存在，並且口感不显得突兀。
陈秉文知道，这仅仅是开始，从实验室样品到规模化生產、再到被市场接受，还有很长的路要走。
但这一步必须走。
脉动的成功证明了功能饮料市场的巨大潜力，但单一產品和口味无法支撑一个长久的品牌，必须未雨绸繆，建立產品矩阵。
而在產品矩阵这方面，不管是百事可乐还是可口可乐都是陈秉文需要学习的目標。
百事可乐的策略相对激进，倾向於多元化布局。
它不只满足於碳酸饮料，很早就通过收购和自建，构建了庞大的零食和非碳酸饮料矩阵。
它的策略是“全方位饮料和零食公司”，用碳酸饮料吸引年轻人，用佳得乐占领运动补给市场，用纯水乐切入纯净水市场，用立顿茶饮拓展即饮茶市场。
这种广撒网的模式，优势是覆盖人群广，抗风险能力强，任何一个细分市场的波动都不至於伤筋动骨。
但劣势是资源分散，管理复杂，每个品类都可能面临该领域的专家型对手的激烈竞爭。
而可口可乐，它的核心始终围绕著“可口可乐”这个金字招牌，不断演绎。
对於新品类或新口味，態度相对谨慎，更倾向於在核心品牌下进行延伸，或者通过收购有潜力的品牌后將其纳入自身庞大的装瓶和分销网络。
其產品矩阵更像一个核心卫星体系，一切围绕核心品牌运转，强调深度控制和渠道渗透。
这么做优势是品牌价值极高，运营效率高。
劣势是如果核心品牌形象受损，或者消费者健康观念转变导致碳酸饮料市场萎缩，会受到较大衝击。
对於目前的陈记食品来说，两条路，没有绝对的对错，盲目模仿百事的多元化是不现实的，资金、管理精力都跟不上。
但完全照搬可口可乐的深度聚焦也不合適，因为“功能饮料”本身就是一个新兴品类，品牌积淀远不如传统可乐，需要更多產品来验证市场、丰富品牌內涵。
一直以来，陈秉文早就在思考陈记食品的產品矩阵该如何构建。
他心里非常清楚，陈记食品能在巨头环伺的市场上杀出一条血路，靠的就是功能饮料这个新兴细分品类。
这是安身立命的根本，是所有现金流和品牌认知的来源。
绝不能因为要扩展產品线，就分散了对核心业务的投入。
而核心根基的巩固，关键在於技术壁垒和品牌锐度。
技术壁垒，需要持续投入研发，优化配方，確保在提神效果、口感、稳定性上始终保持领先对手一代的优势。
这方面要全力支持周志远的团队。
品牌锐度，则需要不断通过类似“飞跃计划”这样的极限营销事件，强化专业、挑战极限的品牌形象，牢牢占据消费者心智中“功能饮料=脉动”的认知。
这方面，李伟明在北美的营销不能停，甚至要加大投入。
而“热带风暴”和“极地冰泉”的作用则类似於主战场之外的侧翼，承担市场探测的作用。
通过这两款口味、概念迥异的產品进行区域试销，可以低成本地探测不同市场、不同消费人群的偏好。
哪些地区更喜欢果香？
哪些人群更能接受薄荷的清凉？
这些数据远比市场调研更真实、更宝贵。
成功了，可以为產品矩阵添砖加瓦。
失败了，损失可控，还可以吸收经验。
这个模式，既吸收了可口可乐对核心品牌的深度聚焦和渠道深耕，又借鑑了百事可乐通过多品牌覆盖不同细分市场的思路。
但更加谨慎，更適合陈记食品市场定位和资源状况。
李明离开后，陈秉文拿起办公桌上的另一份报告。
这是莫里斯与丽的电视台英国母公司“丽的呼声”接触后的情况匯报。
报告印证显示，丽的电视台目前深陷困境。
英国母公司“丽的呼声”因战略调整，急於出售这部分“非核心资產”。
电视台自身节目老化，收视率被无线电视台全面压制，gg收入持续下滑，製作团队士气低落。
但另一方面，它拥有港