“单独上市？”
凌佩仪有些惊讶，“陈生，屈臣氏现在虽然是优质资產，但规模是否足够独立上市？”
“现在还不够，但我们要用发展的眼光看问题。”
“陈秉文解释道，“屈臣氏目前在港岛有七十几家门店。
我的目標是，通过三年时间，將门店数量扩大到300家，年营收突破5亿港幣。”
他停顿一下，让数字在每个人心中沉淀。
方文山下意识地在心里快速计算著营收和门店的增长率，眉头微蹙，这目標极具挑战性。
“三百家？五年內？”凌佩仪脱口而出，她负责食品饮料，对终端渠道的拓展难度有直观认识，“陈生，这个扩张速度会不会太快？
选址、人员培训、供应链跟进都是大问题。”
“不快。”陈秉文摇了摇头，目光扫过眾人，“之后一二十年，將是零售业跑马圈地的黄金时代。
谁先占据有利位置，谁就能掌握主动权。
我们必须抢这个时间窗口。”
他没有说出口的是，未来几十年零售业的疯狂扩张和整合，现在正是布局的最佳时机。
马世民眼中精光闪动，他敏锐地捕捉到了关键：“陈生，您的意思是，屈臣氏的扩张，不仅要靠自身开店，还要结合併购？”
“没错。”陈秉文点点头赞同道，“单靠自身积累太慢。
东南亚地区，特別是新加坡、马来西亚、泰国，有很多中小型连锁药房和个人护理店0
这些都是潜在的目標。
用糖心资本的现金牛业务支撑，进行战略性收购，快速形成区域网络。”
霍建寧沉吟道：“收购整合的难度不小，文化差异、管理磨合都是挑战。”
“所以需要专业的团队和清晰的整合策略。”
陈秉文接过话头，“马总，这方面你要重点准备。
可以设立专门的併购整合部门，吸纳有国际经验的人才。
另外，屈臣氏的扩张必须和我们核心產品线紧密结合。”
他看向凌佩仪，“脉动系列功能饮料產品、以及功能口香糖、电解质水等產品，要成为屈臣氏门店引流和提升客单价的核心品类。
渠道和品牌要互相赋能。”
李明忍不住插话：“陈生，如果屈臣氏在东南亚快速扩张，对我们北美市场有没有借鑑意义？
我们是否可以考虑也收购一些区域性的小型连锁便利店？”
“思路可以，但优先级不同。”陈秉文分析道，“北美市场两乐根基太深，渠道壁垒高。
我们先集中精力用產品打品牌，渠道合作优先，然后巩固下沉渠道，避免与两乐进行直接竞爭。
东南亚市场格局未定，正是我们自建渠道的好时机。
这点要区分开。”
麦理思若有所思道：“如果屈臣氏独立上市，估值模型会很不同。
作为综合集团的一部分，其价值可能被低估。
分拆后，作为纯粹的零售企业，如果能展现出高成长性，市盈率会很可观。
关键是要把亚洲健康美妆零售平台的理念树立好。”
“正是这个道理。”陈秉文点头肯定道，“所以未来的扩张，门店形象、產品结构、
服务標准都要统一，朝著专业化、平台化的方向走。不能只是简单的卖货。”
他转向马世民：“这就是你接下来要重点推进的工作。
一方面要继续在港澳和东南亚扩张，另一方面要重点布局欧洲市场。
和记黄埔在欧洲有业务基础，要充分利用这个优势。”
霍建寧这时接话道：“如果屈臣氏独立上市，那么和记黄埔就更加聚焦於基础设施和地產，资產属性更加清晰。”
“没错。这就是双平台战略的深化。糖心资本主打消费品牌，和记黄埔专注基础设施，而屈臣氏作为专业的零售平台，三者既相互协同，又各自独立发展。”
隨著討论的深入，眾人对糖心资本（陈记食品）未来发展方向也越来越清晰。
会议结束后，马世民特意留下与陈秉文单独交流。
他知道，屈臣氏的独立上市计划，將是他职业生涯中的重要转折点，也是证明自己能力的最佳机会。
陈秉文给了他清晰的战略方向和充足的信任，接下来就看他的执行力了。
时间悄然步入1980年1月。
陈秉文並没有太多时间沉浸在屈臣氏未来上市的蓝图里。
一个更紧迫、更直接关係到现金流的任务摆在他面前，处置那笔巨大的伦敦黄金头寸。
九亿港幣的本金，三倍槓桿，总计近二十七亿港幣的风险头寸，押注在黄金