法。所以今天才特地来向您求教。”

    郑开源拿起笔，在一张白纸上写下几个字。

    “我给你一个建议。”他把纸推到沈学明面前。

    “标化工作量。”

    沈学明看着这五个字，眼神一亮。

    “这个概念，我们在学术界已经讨论了很多年。”

    “简单说，就是把不同科室、不同疾病、不同手术的难度，通过一个科学的计算模型，转化成一个统一的工作量单位，也就是RB。”

    “比如，看一个普通感冒，可能是0.5个工作量单位。”

    “做一个阑尾炎手术，可能是15个单位。”

    “做一个心脏搭桥，可能是200个单位。”

    “这样一来，不管你在哪个医院，哪个科室，治的是什么病，你的劳动价值都可以被量化。”

    “你干的活越有技术含量，越复杂，你的标化工作量就越高，绩效也就越高。公平!”

    郑开源越说越激动，仿佛找到了理论应用于实践的最佳切口。

    “你把这个标化工作量引入你的方案里，作为绩效分配的核心依据!”

    “这样一来，你的整个方案，理论基础就彻底立住了!谁也挑不出毛病!”

    沈学明听得心中豁然开朗。

    卫敏主任说得对，让专业的人来做专业的事。

    自己一个搞临床的，闭门造车想出来的东西，在真正的政策专家面前，还是显得粗糙。

    郑教授这几句话，直接给他的方案装上了最硬的内核。

    “郑教授，太感谢您了!您这几句话，真是……真是让我茅塞顿开!”

    沈学明站起身，再次向郑开源鞠了一躬。

    这一次，是发自内心的敬佩。

    “你先别急着谢我。”郑开源摆摆手，脸上是学者的兴奋，“你这个实践案例，对我来说也是个宝藏!”